OKR-malli osallistaa ja jalkauttaa strategian tekemisen tasolle

Trinerialla siirryttiin OKR-malliin noin vuosi sitten tammikuussa 2022. Tässä mallissa ja toimintatavassa seurataan ja reagoidaan jatkuvasti. Tekeminen on pilkottu viikoittaisiksi sekä kuukausikohtaisiksi tavoitteiksi.

Mikä ihmeen OKR?

OKR-mallin (Objectives and Key Results) tehtävänä on auttaa koko organisaatiota toimimaan samaan suuntaan selkeästi mitattavin askelin. Tämän jatkuvan oppimisen mallin tarkoituksena on kasvattaa mm. työn tuottavuutta sekä luoda organisaatioon dialogia ja omistajuutta.

Parhaimmillaan OKR on sekä konkreettinen että innostava malli. Yritykset kertovat, että mallin avulla he ensi kertaa ovat saaneet strategian toteutettua ja johdettua läpi organisaation näkyvästi ja tuntuvasti. Strategia johdetaan mallissa yksinkertaisesti yhteisiksi tavoitteiksi, avaintuloksiksi ja tehtäviksi. OKR-mallia noudattavat organisaatiot ovat kuvanneet, että mallin myötä muutosnopeus ja tekemisen fokus kasvavat merkittävästi. 

Vastuunkanto ja motivaatio ovat mallin tärkeitä tekijöitä. Kun koko organisaatio osallistuu strategian toteuttamiseen ja asettamiseen, omistajuuden määrä kautta linjan kasvaa. OKR vähentää myös keskeneräisten, strategisten muutoshankkeiden määrää radikaalisti. 

Trinerialla OKR-mallin taustalla toimiva tiimimalli sekä ihmisten hyvinvointi

Otimme Trinerialla OKR-mallin käyttöön, koska halusimme jalkauttaa yrityksen uuden strategian jokapäiväisen työn tasolle. Halusimme myös parantaa suunnitelmallisuutta ja töiden jakamista eri asiakkaiden kesken. Suurin ja tärkein asia meille oli toimiva tiimimalli ja ihmisten hyvinvointi. Ajattelimme, että kun tiimimalli toimii, se myös mahdollistaa kaiken muun kuten selkeän tavoitteenasetannan ja keskittymisen vain muutamaan asiaan kerrallaan.

Organisaatioilla saattaa olla kymmenittäin yhtä tärkeiksi määriteltyjä muutosprojekteja samaan aikaan käynnissä. OKR-malli ei hyväksy prioriteettien hajauttamista ja tuloksetonta säntäilyä. OKR on strategian toteutukseen liittyvä keino, mikä tarkoittaa että itse strategia tulee olla olemassa.

Asia, jonka huomasimme itse käytännössä oli se, että mallin käyttöönotto tulisi organisaatiossa viedä käytäntöön sellaisten henkilöiden taholta, joilla on kokemusta käytännön tekemisestä kuten meillä ohjelmistokehityksestä. Ei auta, jos hallituksen puheenjohtaja kertoo, että nyt lähdetään kyseistä mallia toteuttamaan. Meillä ohjelmistokehityksen taustan omaavat CEO ja CTO keräsivät tietoa siitä, oliko OKR ymmärretty oikein ja hyödyt sisäistetty. Haluttiin tietää, oliko malli parantanut tekemistä vai oliko se pelkkää suorittamista. CEO ja CTO käsittelivät tiimiläisten kysymyksiä ja epäilyksiä uuden mallin osalta.

Mallin käyttöönotto on vaatinut useita keskusteluja ja perusteluja

OKR-mallin käyttöönotto ei suinkaan sujunut ilman muutosvastarintaa, vaikka kannustamme Trineriassa jatkuvaan kehittymiseen. Muutos toimintatavoissa ja rutiineissa työllistää yleensä lisää ainakin hetkellisesti ennen kuin hyödyistä päästään nauttimaan. Malli luonnollisesti epäilytti aluksi, sillä ei ollut tietoa, miten malli vaikuttaisi kunkin henkilön elämään. 

Tiimeillä kesti jonkin aikaa, että OKR sisäistettiin työn suunnittelun välineenä ja laskeutui tekemisen tasolle. Tämä on pitkä prosessi eikä ole vielä täysin toimiva. Kertausta vaaditaan moneen kertaan samoin kuin yksilökeskusteluja jokaisen kanssa. Tiimitasolla on pidetty palavereita ja keskusteltu siitä, mitä tiimin sisällä on päätetty ja onko päätetty toimintatapa toimiva. Uusi asia rakennetaan vanhan päälle hallitusti pienin askelin.

Tiimit päättävät strategian tavoitteiden käytäntöön viemisestä. Tiimit keksivät myös itse mittarit. Esimerkiksi tiimit ovat päättäneet, että koodaavat pareittain 4 tuntia viikossa. Tämä vie tiimityötä eteenpäin. Parin kanssa koodatessa tieto leviää ja tiimiläiset oppivat toisiltaan.

Töiden paloittelu ja yhteen asiaan sekä asiakkaaseen keskittyminen kannustavat yhteistyöhön

Trinerialla tiimien työskentelyssä on käytössä niin kutsutut work packaget eli töiden paloittelut. Ne kestävät tyypillisesti noin 1 – 5 päivää kerrallaan. Työn paloittelu ei suoranaisesti liity OKR:ään itseensä vaan strategiaan. Kyseessä on keino, millä pyritään parantamaan tiimimallia, tuottavuutta sekä laatua niin, että työt tehdään kerralla loppuun. Work packaget helpottavat myös aikataulutusta. Samalla toimituskyky on selkeästi parantunut.

Aiemmin tiimin eri projekteista päätettiin kahden viikon välein. Kerralla saatettiin edistää neljää eri projektia rinnakkain. Jotkut asiat venyivät, eivätkä työt tulleet tehdyksi. Tämä toimintatapa ei myöskään kannustanut yhteistyöhön. 

Tänä päivänä pilkomme isompia projekteja palasiin ja hoidamme yhden asian kerrallaan. Toimintatapa kannustaa tekemään enemmän yhteistyötä, sillä kaikki tekevät samaa juttua eikä kukin omaansa. Asiat tulee myös tehdä alusta loppuun ennen kuin siirrytään seuraavaan asiaan. Myös yhteen asiakkaaseen keskitytään aina kerrallaan.

Blogin kirjoittajat ovat Trinerian hallituksen puheenjohtaja Tero Huuskola ja CTO Jussi Mikkonen.